Принципы продакта

Когда я курировал продуктовый портфель в Интернет-Фрегат я всерьёз задался вопросом построения зрелых продуктовых команд. Я понимал, что если команда не работает как единый механизм, то это не команда, а набор специалистов. И даже не важно какой уровень у этих специалистов: можно набрать в штат дорогих спецов, но не суметь их сплотить. А как сплотить? К ответу на этот вопрос я двигался на рубеже 2017-2018 годов и сформулировал для себя некий набор принципов продакта. Эти принципы теперь будут моей опорой при принятии решений, когда я буду находиться в роли продакта или стартапера.

Прежде чем перейти к принципам — немного о том, что я понимаю под командной зрелостью.

Уровни зрелости

Есть такая методология Capability Maturity Model Integration (CMMI) — набор моделей (методологий) совершенствования процессов в организациях разных размеров и видов деятельности.

В ней хорошо представлены уровни зрелости команды (компании, проекта). Уровней зрелости 5. Первый — самый незрелый, пятый — максимально зрелый.

Кратко от 1 к 5:
1. Процессы непредсказуемые, слабо контролируемые. Процессы появляются в ответ на определенные события.
2. Процессы определены на уровне проектов. Зачастую процессы появляются в ответ на определенные события.
3. Процессы определены на уровне всей организации. Процессы исполняются заблаговременно.
4. Процессы измеряются и контролируются.
5. Фокус на совершенствование процессов.

CMMI по сути описывает путь от Энтузиазма к Процессам. И каждый шаг этого пути позволяет минимизировать зависимость продукта от конкретных личностей.

Процессы первого уровня зрелости характеризуются хаотичностью, реактивностью, непредсказуемостью. Несмотря на это, очень часто организации, находящиеся на данном этапе развития, производят довольно качественные продукты. При этом, как правило, превышается бюджет и время разработки данных продуктов. Качественные продукты данных организаций производятся не за счет устойчивых и отлаженных процессов, а благодаря титаническим усилиям отдельных личностей. В случае ухода таких людей очень тяжело повторить успешные проекты. На данном этапе очень тяжело предсказать производительность процессов, протекающих в организации.

Знакомо? Это же практически уровень любого стартапа — держаться на энтузиазме и харизме отдельных личностей.

Примеры стартап-команд с vc.ru

Но уже на втором уровне появляются процессы. Правда, они пока что определены в основном на уровне проектов (для стартапа это уровень всей организации, если она есть) и не покрывают все возможные события. Естественно, зависимость от конкретных личностей на втором уровне ещё не исчезает.

Постепенно процессы улучшаются, слабеет зависимость продукта (проектов) от конкретных личностей и организация начинает иметь алгоритмы действий при практически любой ситуации. Процессы определены, измеримы и они совершенствуются постоянно.

Я коснулся методологии CMMI лишь для того, чтобы на её примере пояснить один из критериев зрелости команды — зрелая команда не должна критично зависеть от конкретных личностей. Зрелая команда не должна рассыпаться, если её кто-то покидает. Безусловно, личности влияют на продукт, но максимальное влияние личностей должно быть на этапе становления продукта.

Зрелый продакт

Есть такой формат выступления: человек-оркестр. Обвешанный инструментами человек играет то на одном, то на другом, а иногда на всех инструментах сразу. Смотреть интересно, даже послушать приятно, но настоящий оркестр он не заменит.
Незрелый продакт — это человек-оркестр. Он делает много: аналитика, UX, UI, описания и презентации, маркетинг — он молодец и мастер на все руки! Но если его работа не ведёт к зрелости команды и к собственной зрелости, то он просто человек-оркестр.

А кто же продакт в зрелой команде?
Если продолжить аналогию с оркестровой темой, то продакт в зрелой команде — дирижёр. Он организовывает действия команды так, чтобы она достигала максимальных результатов.

Базовые функции продакта зрелой команды:

  • Формирование и мотивация команды.
  • Планирование развития продукта (задачи, приоритеты).
  • Постановка цели и контроль метрик продукта.
  • Отчётность по продукту перед инвестором.

Мой критерий зрелости продакта выглядит так: слабый продакт завяжет многое на себя, сильный — создаст команду и процессы.

Как выглядит зрелая продуктовая команда

В зрелой команде каждый специалист понимает что ему делать, знает как делать или имеет план по узнаванию, способен сделать, гордится итогом. Каждый член команды яркий.
В фокусе зрелой команды сотрудники, равновесие между работой и отдыхом, мотивация к результату и награда за их достижение.

Вакансии в зрелую команду выглядят одна лучше другой:

В некоторых зрелых командах даже косо смотрят на тех, кто задерживается на работе!

Фрагмент заметки из телеграм-канала Страна розовых пони (о работе в Гугл).

Зрелая команда имеет оптимальный состав и планы роста. Лентяям не место в зрелой команде. Их не берут, а если сразу не рассмотрели, то быстро заметят и расстанутся с ними.

Но зрелой команда может стать только при определённых условиях:

  1. Есть деньги: продукт уже приносит прибыль, достаточную для содержания ярких специалистов (или продукт поднял инвестиции, достаточные для содержания ярких специалистов).
  2. Ядро команды заинтересовано в развитии продукта имеет прямую зависимость от успеха (например, вечная доля или весомый процент от результата монетизации).
  3. Менеджер продукта умело распределяет обязанности и формирует командный дух. Нужна не команда звезд, а звёздная команда.
  4. Если кто-то уходит из команды — все переживают, конечно. Но имеют возможность найти и подключить замену.

Я не знаю ни одного примера, когда бы команда продукта сразу стала зрелой.
Да, есть примеры когда команды быстро созревали (об этом дальше), но чтобы сразу зрелыми — ни одного.

Прежде чем пытаться копировать практики зрелых команд (их много популярно расписано в литературе) — необходимо подумать, готова ли команда к этим практикам.

Путь к зрелости

Самое главное — для начала обеспечить регулярное и в предсказуемых объёмах поступление денежных средств, а после оттачивать процессы. Если нет денежной подушки, то к зрелости не прийти.
Очень важно как можно быстрее получить первые продажи продукта.

Если продукт реализуется в виде стартапа, то задача продакта на этапе энтузиазма обеспечить продажи (или намерения продаж). Один мой знакомый ИТ-предприниматель, запуская очередной MVP, говорил так: «Сейчас нам важно почувствовать запах денег!». Запах денег (успеха продукта) способен растянуть этап энтузиазма и придать команде сил для продолжения начатого.

Если продукт реализуется в виде отдельного направления внутри компании (или с привлечением инвестора), то важно обеспечить продажи на первом этапе — в рамках выделенного для запуска бюджета. Это упростит дальнейшее бюджетирование.

Если продукт успешный (хайповый, вирусный — как угодно назови), то менеджер и его команда могут рвануть к зрелости довольно быстро.
Основная задача теперь — удержаться там, развить команду, а не зазвездиться. Примеров быстрого взлёта и падения довольно много.

Если продукт достойный и способен постепенно занять свою нишу, то шагать к зрелости придётся планомерно.
На этом пути команду поджидают испытания:

  • Энтузиазм и запал будут спадать. Отсутствие взрывного старта (как в мечтах продакта и инвесторов) пошатнёт уверенность. Как не растерять запал?
  • Люди будут быстрее чем команда достигать зрелости — ярких разбирают. Как их удержать?
  • В команду будет сложно набрать достойных. Что им можно предложить?
  • Инвестор будет наседать, ему нужна отдача.

Итак, базовые задачи менеджера продукта (владельца продукта) на пути к зрелости команды.

  1. Обеспечить монетизацию продукта.
  2. Наращивать яркость команды.
  3. Формировать звёздную команду, а не команду звёзд.

Мои продакт-принципы

Всё, что дальше представлено — это те принципы, которые я зафиксировал для себя в роли продакта. Кто-то их может разделять, кто-то нет. Постепенно я детализирую каждый из них.

Про мотивацию

Начни с себя
Зажги команду
Поставь цель
Будь душевным
Не занимайся посторонним
Береги людей
Развивай людей
Саморазвивайся

Про команду

Не завязывай всё на себя
Уважай своё и чужое время
Мотивируй к планированию
Никого не унижай
Ставь верные приоритеты
Будь конкретным
Выбирай хорошие инструменты
Внушай уверенность
Умей резюмировать
Делегируй и переделывай
Больше рисуй
Больше пиши
Умей обосновать
Защищай команду
Расставайся с лентяями
Всегда ищи людей

Про внешний мир

Думай о поддержке
Не копируй практики
Общайся с пользователями
Знай законодательство
Смотри по сторонам
Знай документооборот
Не верь в коучей

Про продукт

Всё фиксируй
Убирай зависимости
Двигайся от простого
Имей план Б
Заботься о документации

Про деньги

Заботься о бюджете
Уважай инвестора
Думай о продажах
Думай о сарафане
Не усложняй метрики

 

По теме: